Busfahrer mit Profil
Kunden gewinnen und halten
Ein großes Ziel, welches sich die üstra auf die Fahnen geschrieben hat, ist die Verbesserung des Kundenservice, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu binden. Die Fahrerinnen und Fahrer spielen bei dieser Aufgabe eine entscheidende Rolle: Sie hören aus erster Hand, was die KundInnen bewegt, freut oder ärgert und welche Anregungen sie unter Umständen haben. Die Projektgruppe der üstra hat sich diese Tatsache zu Nutzen gemacht und sch für ihre Buslinie einige Aktionen überlegt, um ihre Linie attraktiver zu gestalten und ihr ein eigenes Profil zu geben. Die Geschichte: FahrerInnen der Buslinie 121 wollten nicht mehr länger nur Fahren nach dem Motto „schönen Tag, schönen Weg“, sondern mit den Kunden auf ihren Linien ins Gespräch kommen und einen näheren Kontakt herstellen. In einem Workshop, gemeinsam mit dem Projektleiter „Gruppenarbeit“ und später mit Kollegen und Kolleginnen vom Marketing, wurden aus insgesamt 50 Vorschlägen fünf konkret ausgesucht, die umgesetzt wurden: Linienprofil sichtbar machen. Um interessante Einrichtungen direkt an der Buslinie sichtbar zu machen, wurde ein Deckentransparent produziert und im Fahrgastraum aufgehängt. Alles, um das Leben im eigenen Stadtteil angenehm zu gestalten, konnte entnommen werden: Freizeitstätten, Restaurants, Bistros, aber auch Büchereien und Ämter. 
Persönlichkeit zählt. Die Busfahrer der Linie 121 haben sich Namensschilder angeheftet, um den KundInnen eine persönliche Ansprache zu erleichtern. „Wir sind für Sie da“. Ein weiterer Schritt in diese Richtung ist ein Teamfoto der Fahrergruppe von Linie 121. Das Foto drückt den Teamgedanken aus und hebt die FahrerInnen aus der grauen Masse. Sie werden für die KundInnen (wieder)erkennbar. Orientierung hilft. Zur Orientierung und Information ist das Streckenprofil in einem handlichen Folder mit Fahrtzeiten verarbeitet. Das vereinfacht die Nutzung der Busse. Ins Gespräch kommen. Um mit den Kunden direkt ins Gespräch zu kommen, wurde ein Beratungskatalog in lockerer Atmosphäre mit Rahmenprogramm am Endpunkt der Linie eingerichtet. Im Gespräch mit den Kunden erfahren die FahrerInnen Anregungen und Ideen für ihre Linie. Umgekehrt geben sie den Kunden Tipps und stehen mit Rat und Tat zur Seite. Durch Gesprächsnotiz und Videoschnitt konnten viele Aussagen, insbesondere zu den oben beschriebenen Aktionen, im Nachhinein noch einmal ausgewertet werden. Fünf Prozent Fahrgastzuwachs erhofft sich die üstra in 2002 auf der Linie 121. Intern hat sich bei der üstra die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen dem Fahrdienst und den Fachbereichen verbessert. Die FahrerInnen fühlen sich tatsächlich nachvollziehbar in die Unternehmensentwicklung einbezogen. Das läuft rund.
üstra AG Hannover
/in Prima Wettbewerb 2002Kunden gewinnen und halten
Ein großes Ziel, welches sich die üstra auf die Fahnen geschrieben hat, ist die Verbesserung des Kundenservice, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu binden. Die Fahrerinnen und Fahrer spielen bei dieser Aufgabe eine entscheidende Rolle: Sie hören aus erster Hand, was die KundInnen bewegt, freut oder ärgert und welche Anregungen sie unter Umständen haben. Die Projektgruppe der üstra hat sich diese Tatsache zu Nutzen gemacht und sch für ihre Buslinie einige Aktionen überlegt, um ihre Linie attraktiver zu gestalten und ihr ein eigenes Profil zu geben. Die Geschichte: FahrerInnen der Buslinie 121 wollten nicht mehr länger nur Fahren nach dem Motto „schönen Tag, schönen Weg“, sondern mit den Kunden auf ihren Linien ins Gespräch kommen und einen näheren Kontakt herstellen. In einem Workshop, gemeinsam mit dem Projektleiter „Gruppenarbeit“ und später mit Kollegen und Kolleginnen vom Marketing, wurden aus insgesamt 50 Vorschlägen fünf konkret ausgesucht, die umgesetzt wurden: Linienprofil sichtbar machen. Um interessante Einrichtungen direkt an der Buslinie sichtbar zu machen, wurde ein Deckentransparent produziert und im Fahrgastraum aufgehängt. Alles, um das Leben im eigenen Stadtteil angenehm zu gestalten, konnte entnommen werden: Freizeitstätten, Restaurants, Bistros, aber auch Büchereien und Ämter.
Persönlichkeit zählt. Die Busfahrer der Linie 121 haben sich Namensschilder angeheftet, um den KundInnen eine persönliche Ansprache zu erleichtern. „Wir sind für Sie da“. Ein weiterer Schritt in diese Richtung ist ein Teamfoto der Fahrergruppe von Linie 121. Das Foto drückt den Teamgedanken aus und hebt die FahrerInnen aus der grauen Masse. Sie werden für die KundInnen (wieder)erkennbar. Orientierung hilft. Zur Orientierung und Information ist das Streckenprofil in einem handlichen Folder mit Fahrtzeiten verarbeitet. Das vereinfacht die Nutzung der Busse. Ins Gespräch kommen. Um mit den Kunden direkt ins Gespräch zu kommen, wurde ein Beratungskatalog in lockerer Atmosphäre mit Rahmenprogramm am Endpunkt der Linie eingerichtet. Im Gespräch mit den Kunden erfahren die FahrerInnen Anregungen und Ideen für ihre Linie. Umgekehrt geben sie den Kunden Tipps und stehen mit Rat und Tat zur Seite. Durch Gesprächsnotiz und Videoschnitt konnten viele Aussagen, insbesondere zu den oben beschriebenen Aktionen, im Nachhinein noch einmal ausgewertet werden. Fünf Prozent Fahrgastzuwachs erhofft sich die üstra in 2002 auf der Linie 121. Intern hat sich bei der üstra die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen dem Fahrdienst und den Fachbereichen verbessert. Die FahrerInnen fühlen sich tatsächlich nachvollziehbar in die Unternehmensentwicklung einbezogen. Das läuft rund.
VAG Nürnberg
/in Prima Wettbewerb 2002Fahrer in Nürnberg auf dem neuesten Stand
Steigung der Kundenzufriedenheit
Bei der Außendarstellung eines Verkehrsbetriebes kann die Rolle des Fahrpersonals nicht hoch genug eingeschätzt werden! Diese Wahrheit nahmen sich auch MitarbeiterInnen der Verkehrs-Aktiengesellschaft Nürnberg (VAG) zur Grundlage ihrer Projektidee, die eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit in den Bussen und Bahnen zum Ziel hatte. Auch bei der Verkehrsgesellschaft Nürnberg gründete also die Projektidee auf einer Steigerung der Kundenzufriedenheit. Um den Fahrgästen jederzeit und zu jedem Anliegen eine topaktuelle Information geben zu können, müssen die FahrerInnen allerdings selber in puncto Tarifangelegenheiten, aktuelle Neuerungen, Störungen usw. auf dem neuesten Stand sein. Also gehörte zur Projektumsetzung, dass die wichtigsten Informationen ständig an das Fahrpersonal weitergegeben werden: In den Schaukästen aller Betriebshöfe, in Workshops, Dienstleistungsseminaren und Infobörsen, durch das Mitarbeitermagazin sowie durch stetig gefüllte Info-Broschüren-Ständer in den Betriebshöfen. Auch eine Bildschirmpräsentation im PC sollte für das Fahrpersonal zur Verfügung stehen. Dieses Betriebshofmarketing war natürlich die Voraussetzung für eine gelungene Kommunikation zwischen Fahrgast und FahrerIn. In Beschwerden oder Nachfragen von Fahrgästen kann zukünftig professioneller entgegnet werden und soll langfristig die Kundenzufriedenheit erhöhen.
VGF Frankfurt
/in Prima Wettbewerb 2002Verkehrsgesellschaft Frankfurt schickt Mobilitätsberater in über 130 Haushalte
Mit welchen Mitteln kann die (Frankfurter) Bevölkerung zu einer stärkeren Nutzung des ÖPNV motiviert werden? Mit dieser wichtigen Frage beschäftigen sich die MitarbeiterInnen der Verkehrsgesellschaft Frankfurt am Main (VGH) in einem Forschungsprojekt als Kooperationspartner und stellten es im PRIMA-Wettbewerb unter dem klangvollen Titel „COLUMBUS – neue Wege entdecken“ vor. COLUMBUS steht für Carsharing Oder Laufen, U-Bahn, TramM, Bike, BUs & S-Bahn. In Gesprächsrunden zwischen Mitarbeitern der Frankfurter Verkehrsgesellschaft (Marktforschung, strategisches Marketing und Tarif) und Wissenschaftlern, u.a. vom Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen, wurden zunächst grundsätzlich Überlegungen zum Thema „Fahrverhalten“ angestellt. Welche Rolle spielt „Gewohnheit“ bei der Entscheidung für ein Verkehrsmittel? Stellt die Informationsbeschaffung für die Nutzung von Bussen und Bahnen eine Barriere dar und wie hoch ist sie? Die Kooperation von Wissenschaft und Praxis formulierte das Ziel, aktiv den Kontakt zum potentiellen Kunden zu suchen und seine Mobilitätsbedürfnisse zu analysieren. Fünf Mitarbeiter der Frankfurter Verkehrsgesellschaft wurden im Rahmen dieses Projektes zu sogenannten Mobilitätsberater/innen ausgebildet, die in einer breit angelegten Aktion 225 Personen aus etwa 130 Haushalten in zeitlichen Abständen befragten.
Finanziert wurde das Projekt zu 80 % durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG). Am Ende der Feldarbeit standen vollständige Befragungs- bzw. Erhebungsunterlagen mit mehr als 400 ausgefüllten Fragebögen und mehr als 700 sogenannten Mobilitätsbüchern zur Verfügung. Das Ergebnis: Binnen sechs Wochen stieg die Nutzung von Bussen und Bahnen um rund 5 %. Die persönliche und aktive Mobilitätsberatung durch die BeraterInnen der VGH kann demnach als wirtschaftlich angesehen werden. Zum Nulltarif brachte sie gleichzeitig Effekte wie positive Ausstrahlung für das ÖPNV-Unternehmen und innovatives Image. Langfristig haben sich für die VGH aus dieser Befragungsaktion weitreichende Konsequenzen ergeben: Bisherige Planungs- und Marketingeinheiten der VGF sind in Form einer eigenständigen Regieorganisation – der Lokalen Nahverkehrsgesellschaft (LNG) Frankfurt am Main mbH – ausgegründet und zusammengefasst worden. Somit wird ab 2002 die aktive persönliche Mobilitätsberatung zu einem Bestandteil der Kundenbetreuung. Für alle fünf bisherigen Mobilitätsberater besteht damit die Option zum Wechsel in diesen erweiterten und im Sinne von Kundenorientierung zentralen Aufgabenbereich.
MVV Mannheim
/in Prima Wettbewerb 2002In Mannheim wird gechippt
Informationen rund um den ÖPNV über neue Chipkarte für Studenten
Bei dem Projekt der Mannheimer Verkehrsverein AG ging es ausnahmsweise nicht um Themen wie „Kundenorientierung“ oder „Kommunikation“, sondern mit einer technischen Innovation schufen die KollegInnen etwas bundesweit Neues: Einen multifunktionalen Studentenausweis in Form einer Chipkarte, welche die bisherige Papierform ersetzt. Dieses Projekt konnte nur in Zusammenarbeit mit vielen Beteiligten umgesetzt werden: der Universität Mannheim, dem Studentenwerk Mannheim, dem Verkehrsverbund Rhein-Neckar, der GINIT Education AG sowie Siemens. Die multifunktionale Plastikkarte ist vielseitig verwendbar: als Studenten- und Bibliotheksausweis, zum Ausdruck von Bescheinigungen und Prüfungsergebnissen, für Adressänderungen und vieles mehr. Gleichzeitig kann diese Karte zukünftig auch als Semesterticket genutzt werden, indem Sie dieses auf die Chipkarte aufdrucken. Diese wird über Selbstbedienungsterminals an einer Hochschule ausgegeben, was bisher bei keinem Verkehrsunternehmen in Deutschland bisher umgesetzt wurde.
Die Studierenden können beim Kauf über das Terminal entscheiden, ob zusätzliches Infomaterial zum ÖPNV im Einzugsbereich der Hochschule zugesandt werden soll. Für den Studierenden ergeben sich also eine Reihe praktischer Vorteile, welche sind aber konkret die des ÖPNV-Unternehmens? Erstmalig kann der tatsächliche Nutzungsgrad des Semestertickets exakt ermittelt werden. Zielgruppengenaue Informationen rund um den ÖPNV. Reduzierung des Kundenandrangs in den Kundenzentren. Einsparung von Sachkosten (Druckerpapier, Kundenkarten, Hüllen). Studentenorientierte Marketingaktionen möglich. Reduzierung von Provisionszahlungen um DM 15.000 jährlich u.a. (Kosten für die Verkaufsstellen). Sollten andere Hochschulen Interesse an einer solchen Chipkarte haben, ist eine Übernahme des Systems möglich!
Dortmunder Stadtwerke
/in Prima Wettbewerb 2002Dortmunder Azubis gründen Juniorenfirma zur Verbesserung der Ausbildung
Die Projektidee zum Prima-Wettbewerb der Dortmunder Stadtwerke AG stammt aus dem Kreis der Auszubildenden. Die zunehmende Technisierung von kaufmännischen Arbeitsplätzen und die Spezialisierung in den unterschiedlichen Fachbereichen wurde als Problem erkannt, da komplexe Zusammenhänge für die Lernenden schwer anschaulich gemacht werden konnten und theoretisch vermittelte Inhalte in der Praxis schwer wiederzuerkennen waren. Um hier Abhilfe zu schaffen, wurde eine Firma in der Firma gegründet. Die Juniorenfirma sollte die Ausbildung sozusagen in eigener Regie managen und darüber hinaus folgende Ziele erreichen: Stärkere Transparenz der Zusammenhänge im Unternehmen, Förderung der Schlüsselqualifikationen (z.B. Methoden- und Fachkompetenzen), Zusammenarbeit von kaufmännischen und technischen Auszubildenden, Nutzung eines eigenen Lernortes unter ,Echtbedingungen‘. Die Mitarbeit in der Juniorenfirma sollte allerdings die betriebliche Ausbildung nicht ersetzen, sondern ergänzen, und zwar im zweiten Ausbildungsjahr. Die Organisationsstruktur ist professionell: Geführt wird die Juniorenfirma von zwei GeschäftsführerInnen und mindestens vier weiteren kaufmännischen Auszubildenden. Jede/r steht einem der Ressorts Einkauf, Produktion, Marketing, Personalleasing oder Buchhaltung vor.
Als besonders praxisnah erweist sich das Hauptgeschäftsfeld „Personalleasing“. Hier können die Auszubildenden einen Blick über den Tellerrand werfen, da sie für begrenzte Zeiträume in Unternehmensbereichen mit Personalengpässen eingesetzt werden, die nicht unbedingt im regulären Ausbildungsplan vorgesehen sind. Doch auch für die Fachbereiche ist diese Handlung attraktiv, denn der Stundensatz eines Auszubildenden liegt unter dem einer Zeitarbeitsfirma. Der Gegenwert wird der Juniorenfirma intern gutgeschrieben und ermöglicht den Auszubildenden die Erfahrung, dass ihr Einsatz „etwas wert“ ist und auch Erwartungen an eine bestimmte Arbeitsqualität geknüpft sind. Neben einer Reihe weiterer Vorteile ist wohl hervorzuheben, dass im Gegensatz zu den komplexen Betriebsabläufen im Unternehmen sich jene in der Juniorenfirma als transparenter und damit lerneffektiver für die Auszubildenden darstellt. Darüber hinaus lässt sich wohl ohne Zweifel behaupten, dass der junge Nachwuchs in besonderer Weise in den sozialen Kompetenzfeldern Kommunikations-, Verantwortungs- und Kooperationsfähigkeit geschult wird.